Hva er Lean?

1.     Lean

I den første tiden jeg ble kjent med Lean, lurte jeg på hva som gjorde dette til noe annet enn andre lederteorier vi hadde vært gjennom. Det jeg oppdaget var at Lean hverken var noe nytt, eller bygd på andre teorier enn de vi allerede kjente. Lean er kort og godt moderne ledelse hvor lederteorier og arbeidsmåter er bygd inn i hverdagen slik at det blir tatt i bruk i alle ledd i organisasjonen, basert på de to prinsippene: Kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker. Det ble utviklet systemer og metoder hvor de to prinsippene hele tiden var grunnlag for valg og utforming og hvordan verktøy og metoder ble brukt.

Mange ganger kan det oppleves frustrerende at oppdaterte mennesker i sentrale posisjoner nærmest fremstiller Lean som en slags kultfenomen utviklet for bilfabrikker som ikke gjelder for andre bransjer eller vestlige virksomheter generelt. Grunnlaget for Lean kommer fra moderne forskning internasjonalt. Spesielt amerikanske forskere var sentrale i utviklingen. At dette ble knyttet til bilindustrien var først og fremst fordi Toyota Motor Corporation var de som lykkes best med å implementere denne lederfilosofien, og som gjennom flere tiår viste at ved å følge den og utvikle den videre, så kunne de bli best i verden på sitt område, selv med et utgangspunkt som var svakt. At en liten bilfabrikk i Japan som produserte noen hundre biler i året på 1950 – tallet skulle yppe seg mot General Motors og Ford, som var ubestridte verdensledere, i løpet av et par tiår var utenkelig for de fleste.

2.     Lean er respekt

Vi opplever at vi har et samfunn hvor respekt for mennesker er en selvfølgelighet – tror vi. Vi snakker om kunden i sentrum, pasienten i sentrum, involvering av medarbeidere og vi ønsker bare det beste for de eldre, studentene og innbyggerne. I Lean-utvikling erfarer vi derimot at respekt for mennesker er den viktigste og vanskeligste utfordringen i god ledelse. Det er ikke selvfølgelig at vi har hundre prosent tillit til ansatte, politikere, ledere og medmennesker i enhver situasjon. Vi finner behov for å kommandere og kontrollere for å sikre at alle gjør jobben sin, og at de følger skrevne og uskrevne lover og regler som de skal forholde seg til. I mange tilfeller gjør vi tiltak og innfører forordninger helt på tvers av ønsker og interesser. Mennesker i maktposisjoner tilegner seg fordeler som går ut over andre og skaper mistrivsel og problemer. Lean forutsetter at man i alle tiltak som gjennomføres bygger på respekt for menneskene som blir berørt.

3.     Alle ønsker seg kontinuerlig forbedring og Lean

I alle organisasjoner ønsker vi å ha en kultur for kontinuerlig forbedring. Mange sier at de ikke tror på Lean, at dette er et slagord som konsulenter og bedrevitere bruker for å selge rådgivning og kurs, og de vil heller kalle forbedringsinitiativet sitt for kontinuerlig forbedring. Når vi tenker på at Lean sitt hovedprinsipp egentlig bare er kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker, kan vi fundere på hvorfor man ønsker å redusere dette til kun kontinuerlig forbedring. Tar vi Lean prinsippene på alvor er det rimelig å anta at alle som seriøst mener de ønsker kontinuerlig forbedring i sin organisasjon, eller i samfunnet, egentlig mener at de ønsker Lean.

4.     Hva er Lean

20^th Century Lean: “A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection, Manufacturing Extension Partnership Lean Network

21^st Century Lean: “Lean is a permanent struggle flow value to one customer”, Mike Rother

Om en organisasjon er Lean eller ikke handler ikke om hvor mye penger de tjener, hvor gode produkter de har eller hvor effektive de er. Lean betegnes ved dynamikken i organisasjonen. Det er den daglige lille forbedringen i hele organisasjonen som er Lean. Dette innebærer at alle ansatte jobber med små tiltak hver dag og forbedrer sine egne prosesser. Å praktisere Go to Gemba eller Genchi Gembutsu er en leder som går ut til sine medarbeidere og støtter dem i deres daglige forbedringsarbeid, viser dem oppmerksomhet i den jobben de gjør, og Coacher dem i deres forbedringsarbeid. Eller de går til kilden og snakker med folkene når de blir oppmerksomme på et problem, i stedet for å ta beslutninger på grunnlag av statistikker og data. Lean er en faktabasert filosofi i stedet for det som mange kaller faktabasert, men som i realiteten er databaserte filosofier

I en Lean – kultur jobber alle i team, alle målstyrer seg selv ved å definere sine egne mål, gjør tiltak for å utvikle seg og følger opp resultatet. Når alle team forbedrer seg, forbedrer også hele organisasjonen seg. Ingen kan sette mål for andre og kontrollere dem til gode resultater. Alle må bygge opp sin indre motivasjon ved at de jobber sammen, setter seg mål og oppleve at de lykkes.

https://www.ledernytt.no/forandring-til-det-bedre.5168843-112372.html

Men, Lean er også teamarbeid, indre motivasjon, arenaer, samhandling, effektive arbeidsplasser og en mengde prosessforbedringsmetoder, som for eksempel Smed, som handler om å redusere omstillingstider for å redusere batch produksjon og jobbe for en-stykk- produksjon, 5S som handler om effektiv arbeidsplass ved å sortere, systematisere, sørge for renhold, standardisere og sikre kontinuerlig forbedring eller VSM (Value Stream Mapping) som er det store bildet i beskrivelsen av en verdistrøm eller prosess i en organisasjon osv. For å oppnå kontinuerlig forbedring på bredt plan må man ha kontinuerlig læring for alle ansatte. Dette handler ikke om stadig å gå på kurs, men om den daglige læringen som oppnås i jobben ved å trene på oppgaver med hjelp av dyktige mentorer og coacher.

5.     Noen mennesker er skeptiske til Lean

Mange mennesker er skeptiske til, og direkte motstandere av, Lean. Dette kan ha flere årsaker:

• De har hørt om Lean som noe negativt, og at det går ut over de ansatte i en organisasjon
• De har opplevd tidligere forbedringsinitiativer i organisasjonen og opplever Lean bare som enda et prosjekt
• De tror ting om Lean uten å ha kunnskap eller erfaring i hvordan Lean fungerer
• De har vært utsatt for rådgivere eller lærere med manglende Lean-kompetanse
• Sterke krefter i samfunnet, som politikere, ledere og lærere snakker nedsettende om Lean og vil ha oss til å tro at Lean innebærer problemer og negative effekter i stedet for en positiv utvikling

6.     Sterke krefter i samfunnet er motstandere av Lean

I Lean baseres forbedringsarbeid på kundefokus og langsiktige mål og visjoner. Dette ser ikke ut til å passe for dagens økonomer, fagkommisjoner eller politikere. De ser ut til å prioritere saker og prosjekter basert på faglig fokus og kortsiktige økonomiske gevinster. Media følger strømmen hvor økonomer, fagkommisjoner og politikere setter dagsorden.

Lean handler om respekt for mennesker, noe som innebærer tillit til de ansatte i en organisasjon og delegering av makt og myndighet fra sentrale ledere. Ledere på alle nivåer, og spesielt sentrale toppledere, ser ut til å ha problemer med å gi fra seg så mye makt. De ønsker å plukke noen godbiter ut av Lean og innføre ting som passer med deres egen tradisjonelle tenking. Dessverre medfører dette prosjekter hvor man ikke praktiserer respekt for mennesker, selv om man kaller det Lean.

I Lean er det sentralt å utvikle gode prosesser, samt ferdigheter i å følge disse og kontinuerlig forbedre dem gjennom læring. Akademiske forvaltere av Lean-kompetanse på universiteter og høyskoler vil helst fokusere på å øke kunnskap, først og fremst ved å beskrive hva Lean er, og hvorfor det er viktig. De forventer at de som får all denne kunnskapen, skal begynne å leve etter den uten videre.

I en Lean-organisasjon er det lederne som er driverne i prosessen. Mange konsulentfirmaer tilbyr seg å innføre Lean i organisasjoner, og mange kan utvilsomt gi god hjelp i en Lean-transformasjon. Likevel er de beste konsulentene de som raskest gjør seg selv overflødig, ved at organisasjonen gjøres selvdreven, noe som ofte kan komme i konflikt med deres forretningsidé.

7.     Lean er moderne ledelse

Enten vi velger å bruke Lean som begrep, eller vi kaller det noe annet, så bør vi i dag benytte oss av all den forskning og utvikling som er gjennomført innen moderne ledelse. «Cherry Picking» handler om at vi har en tendens til å plukke ut godbitene av det vi lærer, vi ønsker å ta i bruk de elementene vi tror på og kanskje bli litt Lean. Men dette innebærer i realiteten ingen forandring, vi bare erstatter gamle begreper med nye og fortsetter som før. Hvis vi vil forbedre våre resultater må vi akseptere at vi må forandre egen adferd og gi slipp på en del av våre gamle kjepphester og foreldede oppfatninger.

Tradisjonelt har vi hørt at Lean er kontinuerlig fokus på å fjerne sløsing. I dag definerer vi Lean som kontinuerlig streving etter å bli bedre, noe som innebærer at vi ikke bruker krefter på å kartlegge det vi ikke skal gjøre, men konsentrerer oss om det vi skal gjøre. Etter hvert som vi forbedrer våre prosesser, forsvinner sløsingen. Å fokusere på å fjerne sløsing er sløsing med tid.

En vanlig tilnærming har vært å ha en egen Lean organisasjon med Lean Manager og navigatører og lignende for å drive Lean-transformasjonen. Nå understrekes det at driveren i enhver Lean-transformasjon er organisasjonens egen ledelse og mellomledelse, hvis den skal lykkes.

Det vi har sett, og fortsatt ser, er at gjennombrudsforbedringer, skippertak og prosjekter oppfattes som beskrivelser på organisasjoner som er Lean. Nå har vi innsett at det er dynamikken i organisasjonen og de daglige små forbedringene som er driveren i en Lean-transformasjon, ikke enkeltstående eksempler.

Det de fleste forbinder med Lean er verktøy og metoder som er hentet fra Toyota og beskrevet i tykke bind gjennom flere tiår. Men å kopiere disse metodene gir i seg selv ingen forbedring. Derimot må vi bli i stand til å lære å se og analysere vår egen situasjon og våre egne potensialer, først da kan vi se hvilke utfordringer vi har og hvilke løsninger vi må velge, med eller uten bruk av kjente Lean-metoder fra Toyota.