Å bli mer effektiv eller produktiv er begreper vi hører om i det daglige. Alle organisasjoner, institusjoner og selskaper er opptatt av at de må bli mer effektive, men hva betyr det å bli mer effektiv? Betyr det at alle må jobbe hardere? Betyr det at vi må jobbe smartere? Betyr det at vi må innføre ny teknologi og datasystemer? Svaret på dette er kanskje heller et «både – og» enn det er et «enten – eller».
Både i samfunnet og i organisasjoner har vi fått en uomtvistelig tro på at sentralisering og tunge fagmiljøer øker effektiviteten, men dette handler om ressurseffektivitet eller oppgaveeffektivitet. Det som teller i en organisasjon, er flyteffektivitet eller prosesseffektivitet. Det er dette som fører til effektive leveranser.
Er oppgaver viktige, eller er det leveransene? I mange kvalitetssystemer opplever vi et overdrevet fokus på oppgaver. Disse er igjen knyttet til roller, og ansvaret til de som innehar roller er definert ved deres oppgaver. Det stilles sjelden spørsmål ved disse oppgavene, det er bestemt at de skal utføres, og slik er det. Dette skaper ineffektivitet. Det som er viktig er å vite hva som skal leveres, eller leveransene. Ingen lever av at oppgavene deres er viktige, dersom ikke de har leveranser som noen trenger og eventuelt er villig til å betale for.
Jeg har ofte opplevd i organisasjoner i samtaler med en stab eller et team at når jeg spør hva som er deres leveranser, så kan de ikke svare på det. Jeg har også opplevd at et team blir overasket over at de har svært få, eller nesten ingen leveranser, når de forsøker å analysere seg selv. Er det virkelig ikke mer vi er ansvarlig for å levere, spør de. Hvorfor må vi da gjøre alle disse oppgavene?
De fleste fagmiljøer prioriterer hvor effektivt man løser en oppgave. Siden dette ofte er en mindre del av en prosess medfører denne tenkemåten at man får effektive øyer, som blant annet beskrevet i boken Dette er Lean. Dette kalles her for ressurseffektivitet ofte definert som verdiskapende tid/ forbrukt ressurs. Med effektive øyer oppnår man at enkeltoppgaver utføres effektivt, mens leveransene til sluttkunden er ineffektive. Måler man ressurseffektiviteten i en normal organisasjon ligger den oftest på tjue til tretti prosent.
Dersom en organisasjon skal bli mer effektiv må leveransene fra organisasjonen bli mer effektive. Dette kaller vi flyteffektivitet eller prosesseffektivitet og det måles ofte som verdiskapende tid/leveransens ledetid. Måler man prosesseffektiviteten i en normal organisasjon ligger den oftest på en til fem prosent. For å kunne øke sin prosesseffektivitet må man ha fokus på kundens, eller brukerens behov og man må ha en organisasjon som fokuserer kontinuerlig på kunden eller kundegruppen.
Det er en illusjon at en organisasjon er effektiv dersom den ikke har høy prosesseffektivitet. Det er hvor effektivt man leverer tjenester eller produkter til sine kunder eller brukere som beskriver organisasjonens effektivitet, ikke hvor effektivt man jobber med oppgaver. Dette ser vi at syndes svært mye mot i store rasjonaliseringsprosjekter hvor man fokuserer på å øke oppgaveeffektiviteten, noe som i realiteten gjør organisasjonen mindre effektiv.
I tillegg gjør toppledelse og sentrale politikere den fatale feilen at de definerer sitt eget informasjonsbehov som sentral leveranse fra sin organisasjon, ikke bare på linje med, men over organisasjonens primærkundebehov. Dette fører til at organisasjoner overlesses med sekundæroppgaver som for eksempel skjemautfylling, informering og datainnsamling, noe som medfører at organisasjonens primærfunksjoner blir skadelidende og mister sin leveringsevne.
I stedet for å samle mennesker i store sentraliserte ekspertgrupper med fokus på tunge fagmiljøer, må vi spre ekspertene i leveranseteam med nærhet til kunden og fokus på kundens behov for å bli en effektiv leverandør.
Niklas Modig om the efficiency paradox:
Norwegian 
English