Kjære Barnevernet Jeg vil hjem til mamma

NRK 3. oktober 2018

En bil på vei bort fra en skole i Nordland sitter «Marie» og skriver tekstmeldinger til mamma. Hun og lillebroren sitter i baksetet, foran to ansatte i barnevernet. Søskenparet skal snart få et nytt hjem hos en familie de aldri har møtt.

«Marie» og broren ble to av de 1804 barna i Norge som ble akuttplassert av barnevernet i 2017. NRK har av hensyn til søskenparet valgt å anonymisere dem.

 

Noen timer tidligere i klasserommet:

Det er oppholdsvær i kystkommunen denne høstdagen. Mot slutten av skoledagen går døra til klasserommet opp. En lærer kommer inn og ber to søsken bli med ut av timen. De må bli med bort på rektors kontor.

Inne på kontoret, på den ene sida av langbordet, venter to damer fra barnevernet. De forteller søskenparet at de ikke skal hjem, men heller i fosterhjem. For mamma hadde ikke bra nok omsorgsevne.

Marie og broren får litt vann i ett glass. Hun ser at de voksne forsøker å smile forsiktig.

Men Marie er sint, og forsøker å si dem imot.

 

Jeg skulle hjem, de kunne ikke bestemme over meg.

Marie, som nettopp har lært om FNs barnekonvensjon, prøver å forklare at hun har rettigheter. Hun protesterer på det som skjer, lillebroren sier lite.

– Jeg sier at det er ingenting feil hjemme, jeg har det bra der og jeg føler meg trygg. Det er ingen grunn til at vi skal bli henta.

 

Politiet kommer til skolen:

14-åringen blir mer og mer irritert. Marie forteller at lillebroren blir tatt med ut av rektors kontor og inn på et annet rom.

– De forstår ingenting. I stedet så ringer de politiet, og det gjør det enda verre. Politiet kommer, i full uniform. De skulle roe meg ned, forklarer Marie.

Men 14-åringen blir bare mer opprørt når politiet dukker opp. For Marie er disse minuttene inne på rektors kontor på slutten av skoledagen spikra fast i minnet.

 

– Jeg tenker at de skal snart legge oss i bakken eller hva skjer videre?

Marie og lillebroren vet det ikke enda. Men det skal gå lang tid før de får se mamma igjen.

 

Eksempel fra barnevernet i Færder kommune.

Innslag om Færder-prosjektet i distriktsnyhetene den 7.jan 2020: https://tv.nrk.no/serie/distriktsnyheter-fra-vestfold-og-telemark/202001/DKVT98010720/avspiller

Foredrag av #IdaSteinrem for de som vil høre mer om Færderprosjektet (39 min):  https://www.youtube.com/watch?v=Fa3ffnbkCB4

 

Teamorganisering

De to eksemplene foran viser hvordan forskjellig teamorganisering kan bli oppfattet. Eksempelet fra Nordland fremstår som et typisk fagorganisert team, mens Færder har etablert det vi kan kalle et leveranseteam med nær tilknytning til brukerne. Det er normalt i de fleste organisasjoner å etablere fag eller funksjonsteam. Det brukes ofte store ressurser på å bygge opp disse funksjonsteamene med teambyggings-kurser og team-utvikling. Dette er jo positivt, men vi glemmer at leveransene til enhver organisasjon er rettet mot en kunde eller en kundegruppe, og disse fagteamene har en tendens til å sette søkelys på sine faglige oppgaver i stedet for kundens behov. Moderne ledelse er kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker. Dette innebærer å lytte og støtte i stedet for å kommandere og kontrollere, som er standard i gammeldags ledelse.

I eksemplet fra Færder ser vi at det er leveranseteamet som gjør jobben. Det er de som har den daglige kontakten med sine brukere og kunder, og det er de som utvikler sine prosesser og arbeidsmåter. Dette er moderne ledelse i praksis, og det er et eksempel på kontinuerlig forbedring.

Vi skal likevel være oppmerksom på at Færder-prosjektet understreker sterkt at det er løpende kontakt med andre kommuner som jobber innen samme prøveprosjekt, samt sentrale ressurspersoner. Det finnes med andre ord viktige fagteam som jobber sammen for å støtte og bidra til problemløsning i de forskjellige leveranseteamene.

Journalisten i innslaget om Færder stiller spørsmål med hva som egentlig er annerledes i den nye måten de jobber på. Faktum er at dette er radikalt annerledes enn tradisjonell ledelse.

 

Desentralisering og fremtidens teamorganisering.

Det er en god politisk beslutning å teste ut desentrale løsninger som her, og legge ansvar for utførende oppgaver fra sentrale etater til lokale. Dessverre ser vi at politiske kommentatorer ofte forklarer gode resultater fra slike prøveprosjekter med standardiserte krav til høyere utdannelse, spesialpedagoger, etterutdanningskurs og forbedring av sentrale regler, eller reformer som det kalles. Dette indikerer en manglende forståelse av hva som er driveren og motivatoren i en organisasjon og kontinuerlig forbedring. Det er de som jobber i de daglige oppgavene som er ekspertene på hvordan de skal jobbe i organisasjonen, og de vil utvikle sine arbeidsmåter hele tiden dersom de får tillit og støtte. Det faglige elementet kan ivaretas med god kommunikasjon mellom fagpersoner som gjerne sitter fysisk langt fra hverandre og møtes i et virtuelt fagmiljø. Denne arbeidsformen kan vi kalle en lav matrise hvor man har daglig samarbeid mellom fagteam og leveranseteam, og hvor fagaksen ivaretas på en virtuell plattform.

 

Positiv utvikling?

Utviklingen i bruk og forståelse av digitale plattformer i dagens situasjon kan kanskje gi oss mulighet til å organisere oss på en ny og mer effektiv måte? En arbeidsform med nærkontakt til brukerne av våre tjenester og et godt fagmiljø basert på bruk av digitale plattformer. Dette ville i så fall være en revolusjonerende arbeidsmåte for mange offentlige tjenester i stedet for sentralisering av fagressursene med stor avstand til brukerne, reformer som er ekstremt kostbare og utelukkende baseres på å tilfredsstille ledelsen i fagmiljøene.

Det ville ikke være å forakte om vi kunne spare noen milliarder i året og samtidig forbedre kundeservicen radikalt. Kanskje vi nå har muligheten til å få en slik utvikling?

OKTAV er en prosess for implementering av lean, og T-en i OKTAV beskriver team og teamorganisering i lave matriser.

Ønsker du å lese mer om dette? Boka OKTAV er en praktisk bok om hvordan du som organisasjon blir Lean og hvilke steg du må gå gjennom i den første fasen for å bygge opp en Lean-kultur og mobilisere organisasjonen til å starte sin egen Lean-reise med alle ansatte involvert.

Les mer om boka