Fra kunnskap til kompetanse

Er du en av de mange som har studert Lean eller andre filosofier og vært opptatt av dette lenge? Du har kanskje lært om det på skolen og tatt kurser, blitt Black belt sertifisert og til og med jobbet med flere forbedringsprosjekter? Likevel har du sikkert også hørt at det i beste fall er en håndfull bedrifter i Vesten som har lykkes med å innføre Lean i vesentlig grad. Selv om du har opplevd gode resultater med noen initiativer i egen organisasjon, reflekterer du kanskje likevel over at det fortsatt gjenstår et stort potensial?

Kunnskap er ikke det samme som kompetanse. Et sentralt element i kompetansen er ferdigheter i hvordan vi jobber, men dette får vi ikke av å lese bøker, høre på foredrag eller gå opp til eksamener, vi må ut i organisasjonen og trene på oppgavene. Først når vi har opparbeidet ferdigheter kan vi til en viss grad si at vi har kompetanse, selv om dette også innebærer gode holdninger og talenter. Veien fra kunnskap til kompetanse går gjennom trening, og trening gjøres ved å følge gode prosesser. Gode arbeidsmåter i en forbedringsprosess er aller viktigst for ledere og mellomledere, men i sin egen utvikling vil de fort oppdage at de må sørge for at de ansatte får den samme muligheten til å trene som de selv, hvis organisasjonen skal utvikles på bred basis.

Vi hører om kompetanseløft og kompetanseheving, hvor krav om Mastergrad eller kurs for de ansatte skal heve kompetansen. Kompetanseløftet måles i hvor mange penger man har brukt på konsulenter og kursholdere, eller hvor mange timer de ansatte har investert ved å være på kurs. Dette kan fort bli soveputer for mange ledere og personer i ansvarlige posisjoner. Det er menneskene på jobben som representerer kompetansen, og deres kompetanseheving består i god ledelse, gode prosesser og aktiv «on the job training». Ikke i sertifikater, studiepoeng eller etterutdanningskurs.

En svale gjør ingen sommer, heter det, og et tiltak eller bruken av en forbedrings-metode gjør ikke at vi får en ny kultur. Tavler og møter med brainstorming og fokus på fjerning av sløsing vil heller ikke i vesentlig grad bidra til å endre arbeidsmåter eller forbedre effektiviteten i organisasjonen.

Også ledelse er prosesser. All kunnskap til tross, så mangler vi ofte gode prosesser for utvikling av adferd og endring av kultur. Derfor er det vanskelig å utvikle seg som leder eller forbedringsagent eller oppnå endringer i kulturen. Å bygge kompetanse forutsetter en prosess man kan trene på, for deretter å forbedre prosessen fortløpende etter hvert som man øker kompetansen. Bare gjennom aktiv trening på gode prosesser kan vi utvikle våre arbeidsmetoder og oppnå resultater gjennom løpende forbedringer.