Visjon

Å mangle en visjon å styre etter er kanskje den mest vanlige feilen vi gjør når vi driver med forbedringsarbeid, byutvikling eller kulturendring. Vi ser at media stadig er opptatt av prosjekter og tiltak. På nasjonalt nivå kaller vi det reformer og lokalt kaller vi det saker. Innbyggere blir spurt om de er enig eller uenig i en sak. Sentrale kontorer utarbeider svære planer og lokalsamfunn må ha handlingsplaner for det meste. Men disse sakene og aksjonsplanene bringer ikke samfunnet fremover, hvis de ikke er sprunget ut av en felles visjon.

En visjon er en retning å styre etter. Det et er ikke et mål, du vet ikke om du noen gang kommer dit, eller eventuelt når. Selvfølgelig har vi en visjon, sier alle når vi spør dem. Vi har utarbeidet et strålende dokument med visjon, misjon, verdier og strategier. Vi har brukt et anerkjent konsulentfirma og vi er kjempefornøgde med resultatet. Men hvor er alle disse visjonene og overordene dokumentene? En visjon er ikke et flott formulert slogan som alle skal lære seg og huske. Visjonen er et enkelt utsagn som viser hvilken retning vi vil at utviklingen skal gå og hvilken hovedstrategi vi vil basere utviklingen på. Visjonen er heller ikke en oppsummering av hva alle driver med i organisasjonen. Det er den retningen vi skal strekke oss. En jeg snakket med sa at syretesten på enhver sak var om den hadde utspring fra en visjon. Skal man bygge en ny bru, må det være fordi det fører stedet et steg i retning av visjonen og løser en sentral utfordring, ikke fordi noen mener at det er en fantastisk ide.

Nedbryting av visjonen

Dersom man har bestemt seg for en felles retning er et sentralt steg videre å bryte ned visjonen til mål som organisasjonen kan engasjere seg i. Ofte er det naturlig å sette seg et hovedmål, for eksempel et eller to år frem i tid, deretter lister man opp sentrale utfordringer man ser for å nå dette hovedmålet, og så setter man seg et kortsiktig mål, eller en måltilstand for en valgt utfordring.

Takashi Tanaka beskriver dette som Oobeya, et japansk ord som betyr et stort rom og som brukes fordi man tradisjonelt hadde store operative rom hvor man møttes for å kommunisere om daglig fremdrift. I dag har vi etter hvert gode digitale hjelpemidler og kan om nødvendig møtes på virtuelle arenaer, likevel er visualisering av visjon, hovedmål, kortsiktige mål og løpende aktivitet sentralt i effektivt utviklingsarbeid.

Strategisk kontinuerlig forbedring

Når du har satt deg et kortsiktig mål, eller en måltilstand, begynner stegene fremover mot denne måltilstanden. Dette handler ikke om tilfeldig brainstorming eller forslagskasser, men om målbevisst problemløsning i hverdagen hvor alle deltar. Strategisk kontinuerlig forbedring er ikke en øvelse for konsulenter eller staber, det er en del av de daglige oppgavene til alle ansatte i en organisasjon.

En innovativ prosess for å utvikle eller forbedre måten du jobber på er med andre ord en strategisk prosess hvor du styrer i retning av en visjon og mot et felles mål i daglige initiativer, ikke fikse ideer som noen mener er viktige å gjennomføre. Den strategiske kontinuerlige forbedringen baserer seg på ekspertene i enhver prosess, og disse ekspertene er de menneskene som til daglig jobber i prosessen. Som leder er du sjåføren i din organisasjon. Det er du som styrer, men det er dine medarbeidere som er motor i fremdriften.

Oobeya

Oobeya er det begrepet Takashi Tanaka bruker om sin praktiske tilnærming til Policy Deployment eller Hoshin Kanri, ved introduksjon til Lean i Toyotas nye fabrikker, blant annet i USA, i perioden 2001 -2010, selv om dette begrepet også brukes i andre sammenhenger knyttet til forskjellige arenaer i en Lean-organisasjon. Med en Oobeya Arena sikrer du synlighet og felles forståelse på de få sentrale utfordringene som organisasjonen skal ha i fokus. Oobeya er det første steget i prosessen OKTAV som beskrevet i boken med samme navn, og som viser en vei gjennom en Lean-transformasjon.

Start med en visjon, den forteller ikke hva du skal gjøre eller hvordan du skal gjøre det, men den inspirerer deg til å gjøre de riktige tingene hver dag.

Ønsker du å lese mer om dette? Boka OKTAV er en praktisk bok om hvordan du som organisasjon blir Lean og hvilke steg du må gå gjennom i den første fasen for å bygge opp en Lean-kultur og mobilisere organisasjonen til å starte sin egen Lean-reise med alle ansatte involvert.

Les mer om boka