Målstyring

Målstyring er et sentralt begrep i all ledelsesutvikling, men det fremkommer ofte forskjellige oppfatninger av hva målstyring er, hvorfor vi bruker det og hvordan det skal utføres. Leser vi teorien ser vi ofte at det er mange gode intensjoner og beskrivelser av de forskjellige konseptene, men ofte blir bruken i praksis litt annerledes. I Management By Objectives (MBO) ser vi for eksempel understreket at målene skal utarbeides i samarbeid mellom ledelse og de som skal måles. Likevel opplever vi svært ofte i praksis at ledelsen eller en sentral stab sitter og utformer mål som andre skal følges opp imot.

Målstyring er innført som arbeidsform i offentlige institusjoner og politisk regelverk, likevel fremkommer det at dette stort sett handler om ord og formuleringer, da den reelle styringsformen er et byråkratisk regelverk. Selv om offisiell styringsform innebærer å sette mål og deretter eksperimentere eller velge tiltak som skal gjennomføres, så ser vi at det motsatte skjer. Det settes ikke opp visjoner og langsiktige mål som er omforent med folkets ønsker og prioriteringer, men det gjennomføres tiltak basert på politikere og fagpersonells synsing ut fra egne politiske og faglige preferanser.

 

Indre og ytre motivasjon

Tradisjonelt har vi tatt utgangspunkt i det vi kaller ytre motivasjonsfaktorer, eller insentiver og straff. Man kan hevde at vi blir motivert til å gjøre noe fordi vi er nødt til det, vi er redd for straff, eller vi kan oppnå en personlig fordel ved å gjøre det.

Det som fremstår som det viktigste er likevel den indre motivasjonen som innebærer at vi har lyst til å gjøre en innsats eller oppnå et mål. Det er teoretisert mye rundt dette, men den enkle tilnærmingen er at det er den indre motivasjonen som er avgjørende for innsatsen, og så kan ytre motivasjon bidra til at den indre motivasjonen blir noe forsterket, eller svekket.

 

Når målstyring brukes til Push

Når vi, for eksempel, introduserer måltall i skolen, i helsevesenet eller i andre offentlige etater så oppnår vi utelukkende et tungt byråkrati som sysselsetter mange sentrale stabsmennesker for å utforme mål, og som i tillegg krever oppfølgingsrapporter fra alle regioner og institusjoner løpende gjennom året.

Enkelte i helsevesenet hevder at de bruker mer tid på å fylle ut skjemaer og skrive rapporter enn de bruker på å behandle pasienter. Slik oppfølging og slike kontrollmål er ikke annet enn videreføring av tradisjonell gammeldags kommando og kontroll ledelse.

Denne form for målstyring er en konsekvens av Push tenking. Toppledelsen i selskaper, eller sentrale myndigheter, politikere og staber har en ide om at de vet hva som skal til for at institusjoner, avdelinger, selskaper eller hele samfunn skal bli effektive. De tror at all denne sentrale kunnskapen som ofte sitter i små miljøer kan dyttes nedover i hierarkiet, og så vil alle bli kjempemotivert og utvikle seg til å bli radikalt mer effektive i sine oppgaver, og oppnå radikalt bedre resultater.

 

Motivasjonseffekter av målindikatorer, «MAP»

Det er en illusjon å tro at vi kan sette mål for andre og kontrollere dem til gode resultater.

Dersom vi skal ha reell nytte av måloppfølging, må vi eie våre egne mål og følge opp våre egne resultater. Vil vi for eksempel bli gode i idrett eller musikk setter vi oss mål, vi trener daglig på å bli bedre, og vi registrerer vår egen utvikling etter hvert som resultatene kommer. Vi kan nok oppleve å bli motivert av mål som andre har satt, men da må vi gjøre dem til våre egne og faktisk tro på at dette er våre egne mål og visjoner. Hvis ikke så blir måltallene verdiløse.

Når vi har en visjon som vi tror på, og har satt oss et mål, så vil vi bli trukket i den retningen hele tiden. Vi får en Pull effekt som trekker oss fremover i våre daglige oppgaver.

Måltall for å motivere til innsats kaller vi ofte Key Performance Indicators (KPIs), målindikatorer eller annet. Dersom vi deler denne form for målindikatorer inn i tre kategorier: «Min egen indikator», «Andres indikator» eller «Politisk indikator» (MAP), vil vi kunne tenke oss følgende scenario:

 

Min egen målindikator er et måltall jeg selv har valgt, basert på utfordringer jeg har for å utvikle meg i retning av en visjon. Målene motiverer meg til innsats, fordi jeg tror på dem og opplever dem som viktige for min egen utvikling i den retningen jeg ønsker. Jeg oppnår en Pull effekt mot mål jeg selv har satt.

 

Andres målindikator er et måltall andre har satt for meg, i den tro at de skal kontrollere meg til gode resultater. Dette er en illusjon. Dette måltallet gir en Push effekt og har følgende effekter:

  1. Det fører til gode resultater. Da faller det eksterne måltallet sammen med mitt eget mål og gir meg derved en indre motivasjon. Dette innebærer at jeg ville oppnådd de samme resultatene uten den eksterne målindikatoren som noen har definert for meg. Hvis jeg for eksempel er skoleflink og har ambisjoner om en høyere utdannelse, vil ikke en ekstern målindikator for mine karakteroppnåelser motivere meg til noen ekstra innsats. Det kan til og med, ifølge forskere, redusere motivasjonen (Dan Pink, Dan Ariely og andre)
  2. Det fører til at jeg gir opp. Jeg opplever at målindikatoren blir direkte demotiverende og jeg ser ingen grunn til å fortsette. Hvis noen legger lista på to meter for meg så gidder jeg ikke prøve å hoppe. Hvis jeg selv derimot bestemmer høyden, så vil jeg i hvert fall prøve. Situasjonen med elever som faller ut av skolen kan være et godt eksempel på dette.
  3. Jeg begynner å jukse. Altfor mange i samfunnet kommer seg opp og frem ved å jukse. Vi ser at mange elever bruker denne muligheten, og vi ser sågar at mange skoler og offentlige institusjoner feil-rapporterer for å komme høyere på rankinglister og tiltrekke seg gode søkere som ansatte, studenter eller annet.

 

Politisk målindikator er målindikatorer som settes opp ut fra en politisk målsetting.  Man gjennomfører offentlige tiltak og vil dokumentere at disse har en god effekt. Et slikt måltall blir ofte manipulerende i stedet for motiverende. Man tilpasser en målindikator for å underbygge det man ønsker, og man får ingen reell motivasjonseffekt av dem.

Jeg hadde en gang en gruppe fra NAV på et kurs og de kommenterte dette:

«Vi hadde tidligere en målindikator som viste hvor mange som gikk gjennom NAV systemet og fikk fast jobb etterpå», sa de. «Disse målingene viste så dårlige resultater at vi byttet målindikator til å vise hvor mange som var helt utenfor arbeidslivet. Dette ga oss muligheter til å etablere samarbeid med en rekke mer eller mindre seriøse aktører som kunne få gratis eller subsidiert arbeidskraft, noe som medførte at en rekke mennesker ble sysselsatt basert på subsidier fra NAV og målindikatoren viste en god utvikling, uten at det hadde noen sammenheng med politiske tiltak som var gjennomført».

 

Fjern unødvendig måling

Det burde vært gjennomført en mål- og rapporteringsanalyse i alle offentlige organisasjoner hvor man sørget for å fjerne eller forenkle all unødvendig rapportering og sentral målkontrollering. Det styrende prinsippet bør være at alle prosesser skal ende opp i en leveranse til kunde, enten direkte, eller ved at prosessen utfører en sentral støttefunksjon til en verdiskapende prosess. Her bør man holde fagfolks tilbøyelighet til å definere egne faglige preferanser og politikernes kontrollbehov på en armlengdes avstand.

Det er ikke selvfølgelig at et faglig ønske er verdiskapende, i den grad at noen utenfor fagmiljøet faktisk har nytte av det. Det kan fort bidra til at man får et rent Push-system hvor oppgaver pålegges organisasjonen uten at organisasjonen selv, eller deres kunder har noen nytteverdi av det.

 

Alle jobber mot sine egne mål.

Skal vi ha en reell motivasjon og resultateffekt av en målindikator, må vi basere denne på Pull prinsippet. Organisasjonen må trekkes mot en visjon for å nå en måltilstand som de selv har bestemt, eller de må gjennomføre standard-prosesser for å tilfredsstille en kunde, og følge opp resultatet ved løpende monitorering av egen utvikling.

Å sette mål for andre og forsøke å kontrollere dem til gode resultater er et Push system, hvor leverandøren, det være seg en leder, en politiker, en Coach eller en lærer bestemmer kundens behov. I et Pull system er det kunden, studenten, den ansatte eller folket som definerer behovene.

Det er ingen selvfølge at leverandøren har bedre kompetanse på kundens behov, enn kunden selv, selv om de har mye kunnskap om et tema.

Et pull-prinsipp i målstyring innebærer en overordnet felles strategi hvor kundens behov skal tilfredsstilles på kort og lang sikt. Kortsiktige mål settes av de som gjennomfører prosessene og står ansvarlig for daglige leveranser og forbedringer.