Hva er kompetanse

Kompetanse er kunnskap, ferdigheter, holdninger og evner. Dette er i hvert fall en definisjon av begrepet. Man trenger kompetanse fordi man skal kunne levere noe til noen som har behov for det. Vi lever i et kunnskapssamfunn heter det, men hva er nytteverdien av kunnskapen, hvis vi ikke har ferdigheter i å utføre prosesser og gi våre kunder effektive leveranser?

Alle har behov for kompetanse. Har man kun kunnskap, medfører det at man ikke er i stand til å tilfredsstille andre enn seg selv, uten å gi noe tilbake til samfunnet. I alle institusjoner har man oppgaver som kan utføres av mennesker med forskjellig bakgrunn og kunnskapsgrunnlag. Det er institusjonens prosesser og leveringsevne som er viktig for kunden og ikke kunnskapsbasen i institusjonen. I det ligger det at man naturligvis også må ha tilgang til nødvendig kunnskap for å kunne utføre prosessene.

Utvikling av ferdigheter er grunnleggende for effektive prosesser. Gjennom gode prosesser kan man trenes opp med støtte av en mentor til å utføre krevende oppgaver på en effektiv måte og med høy kvalitet. Ser man på daglige oppgaver til høyt utdannede mennesker så opplever vi at de bruker svært lite av sin kunnskap i sitt daglige arbeid og i mange yrker er ferdigheter sentrale. Å utdanne seg til kirurg, for eksempel, antar jeg i stor grad må handle om å trene ferdigheter, i tillegg til kunnskapsutvikling.

 

Eksempler 1.

I et eksempel på et sykehus hørte jeg et foredrag av en avdelingsleder som beskrev et tilfelle hvor de på akuttmottaket med jevne mellomrom mottok pasienter som trengte en spesiell sprøyte. Sprøyten var viktig og skulle settes innen en time. Dette medførte ofte kritiske situasjoner fordi det var vanskelig å få tak i en anestesilege på sparket, og pasienten måtte vente. De besluttet å lære opp tre sykepleiere på akuttmottaket til å følge en prosess hvor de avgjorde at sprøyten måtte settes, til å sette sprøyten og følge opp utviklingen i etterkant. Hver gang det ble satt en sprøyte ble anestesilegen orientert, og tok et besøk til aktuell pasient når det passet. Her kan man mene at den aktuelle prosessen som bestod i å sette sprøyten, skulle utføres av en utdannet anestesilege. Sykehuset konkluderte derimot med at det sentrale var at prosessen ble utført riktig. Herunder så raskt som mulig, uten at dette gikk utover pasientsikkerheten. De ansatte som utførte deler av denne prosessen hadde ikke den samme kunnskapen som en anestesioverlege, men de hadde blitt trent opp til å utføre oppgaven like godt som en lege, og pasientens behov ble tilfredsstilt på en bedre måte enn ved å måtte vente lenge på at oppgaven ble utført.

 

Eksempel 2.

I en bedrift jeg var innom engang hadde de en kjemiker som var ansvarlig for at kvaliteten på det produktet de leverte tilfredsstilte kjemiske krav til sluttproduktet. Dette ble ivaretatt ved at kjemikeren med jevne mellomrom tok prøver fra produksjonslinja og analyserte disse i en avansert testmaskin. Dersom de falt utenfor definerte kontrollgrenser, måtte det gjøres tiltak. På spørsmål om det var nødvendig at en kjemispesialist tok disse prøvene ble det avklart at det var det naturligvis ikke. De ble enig om at denne prosedyren ble endret, slik at produksjonsoperatørene tok prøvene, de brakte dem til laboratoriet, de la prøvene i testmaskinen, og dersom de var innenfor definerte kontrollgrenser så ble kjemispesialisten ikke involvert i prosessen i det hele tatt. Var de utenfor, måtte det sjekkes videre av kjemikeren. Kjemikeren selv opplevde dette som vesentlig forbedring i arbeidssituasjonen, da det avlastet i hverdagen og tiden kunne brukes til mer krevende og kvalifiserte loppgaver enn å gjøre rutinemessige kontrolloppgaver. Laboratoriets tjeneste ble på denne måten disponibelt for produksjonslinjen, og derved for kunden på en effektiv måte.

 

Ferdigheter

“We get brilliant results from average people managing brilliant processes – while our competitors get average or worse results from brilliant people managing broken processes.”— Fujio Cho

For å utvikle kompetanse, må man trene på ferdigheter som gjør en kompetent til å utføre en oppgave. Dersom man for eksempel vil bli god på å spille et instrument, eller praktisere en idrett, så trener man på dette mange timer hver uke. Underveis vil man ha behov for å skaffe seg kunnskap gjennom for eksempel en god Coach som følger en underveis, eller at man søker seg til en undervisningsinstitusjon for å skaffe seg mer kunnskap om et spesifikt tema man har behov for. Kunnskapsbehovet oppstår da som en Pull effekt hvor den som har behov for kunnskapen etterspør denne.

 

Ferdighetsutvikling og kompetansematrise

Et godt system for oppfølging av teamets ferdigheter er at teamet har en kompetansearena med en kompetansematrise. På matrisen følger teamet opp sin egen kompetanseutvikling ved å liste teamets nøkkelprosesser og teammedlemmer. Hvert teammedlem definerer sitt ferdighetsnivå etter en skala, for eksempel Dreyfus kompetanseskala, eller en forenkling av denne. Man blir så enig om ønsket ferdighetsnivå for teamet, for det enkelte teammedlem og den enkelte nøkkelprosess. Ved å trene på nye prosesser sammen med en mentor, gjerne med støtte i en A3, utvikles ferdighetene til den enkelte og teamet gjennom året. Man oppnår kontinuerlig læring basert på en Pull filosofi der teamet kompetansebehov i den enkelte prosess blir styrende for hva teammedlemmene trener på.

En opplæringsplan bestående av en kursplan eller et etterutdanningskonsept fører ofte til fokus på kunnskap. Man tilbys to tre dager fri fra jobben for å sitte på skolebenken og lære nye ting. Undervisningen foregår ved at en foreleser viser et stort antall PPT slides og man trener, i beste fall, på noen oppgaver som skal illustrere teorien. Mange kursleverandører pusher slike kurskonsepter og mange HR avdelinger setter sin ære i å bruke mye penger på å sende de ansatte på kurs. Myndighetene bevilger penger til etterutdannelse av offentlig ansatt personell og kunnskap Pushes ut i samfunnet i stedet for at ferdigheter utvikles i det daglige, basert på Pull filosofi.  Det er kompetansematrisen med daglig trening som gir kontinuerlig læring i en helt annen grad enn opplæringsplaner, kurser og kunnskapsløft.

 

Hva er viktigst?

Fra noen hundre biler i året på 1950 tallet i Toyota, gikk utviklingen svært raskt frem til 1970 og videre. De utviklet biler som ble svært populære i markedet, de ble utrolig driftssikre og de brukte lite bensin. Det ble spurt om hvordan Toyota kunne går forbi amerikansk bilindustri i produktutvikling. Svaret var overraskende: De hadde for lite ingeniører! Amerika hadde overflod av teknisk utdannet personell, mens dette var stor mangelvare i Japan. Løsningen var å tenke nytt. Utforme nye produktutviklingsprosedyrer og arbeidsformer og trene opp personell med begrenset teknisk utdannelse til å gjennomføre produktutviklingsoppgaver. De trente opp ferdigheter på de oppgavene de hadde behov for å kunne utføre, for å tilfredsstille det målet og de behovene de hadde.

 

Pull og kontinuerlig læring

Hvis vi hadde fulgt Pull filosofien og et Pull system i kontinuerlig læring i organisasjonen ville vi fått løpende fokus på hvem som til enhver tid hadde behov for å trene på de relevante prosessene, vi ville utnyttet kompetansen som satt i erfarne medarbeidere ved at de fungerte som mentorer for nyansatte og andre i organisasjonen, og vi ville utviklet kompetansen i organisasjonen i tråd med prinsippet om kontinuerlig læring.

Why Finland’s schools outperform most others across the developed world | 7.30 – YouTube

I praksis er det ofte leverandørene som bestemmer. Det er HR avdelinger som analyserer en medarbeider som blir ansatt, basert på skoler som den ansatte har gått på og resultater som er oppnådd, samt HR avdelingens kunnskaper i det å velge ut kandidater til jobber. Videre behov for kompetansepåfyll blir gjerne også utredet av HR ansvarlige sammen med kurs og kunnskapsformidlere gjennom beslutninger om storstilte opplæringsplaner, etterutdanningsprogrammer og kunnskapsløfter.

I et Pull system i kompetanseutvikling vil den ansattes behov til enhver tid være i fokus og utvikles ved behov. Den enkeltes ønske og teamets behov gir kontinuerlig læring. Å forsøke å motivere elever og studenter ved å sette mål for dem, teste dem og kontrollere dem til gode resultater er et Push system som ikke gir resultater.

Når skoleverket eller leverandøren definerer hva du skal kunne, og politikere prøver å kontrollere deg frem mot målet, får du et Push system hvor du bygger et beredskapslager av hermetisk kunnskap i kjelleren eller på loftet, Just in Case.

Hvis vi har en kompetanseutvikling basert på Pull prinsippet vil vi tilstrebe et system med løpende utvikling av de ferdighetene du trenger når du har behov for dem, Just in Time.