En typisk situasjon jeg har sett i mange bedrifter er hvordan Push systemet medfører leveransesvikt og dårlige resultater fordi ressursene jobbet med andre ting enn de oppgavene som er etterspurt her og nå. Det vil si å tilfredsstille kunden.

 

Eksempel på flaskehalsstyring

En bedrift beskrev seg selv som ordrestyrt. Det vil si at de mente de jobbet etter et rent Pull-system hvor kundeordren styrte de daglige oppgavene gjennom bedriften. I praksis jobbet de etter et Push system hvor ressursene ble styrt etter hvilke oppgaver de hadde i hver avdeling og hva som til enhver tid var ressursoptimalt. Resultatet av dette ble lav produktivitet, dårlig leveringssikkerhet, lange ledetider og dårlig økonomisk resultat. Deres arbeidsform var at de mottok en ordre, denne ble bearbeidet ved at det ble laget en 3D-konstruksjon i deres datasystem som så ble sendt til lageret, det vil si starten av deres produksjonslinje. I en ideell verden kunne dette fungert, hvis man hadde hatt full flyt og 100 prosent avbalansert produksjonslinje. I praksis var linjen på ingen måte i balanse. Lageret hadde god kapasitet, og de tok fatt i alle ordrer umiddelbart, men siden produksjonen hadde en flaskehals litt lengre ut i prosessen hopet det seg opp halvfabrikata med klargjorte oppgaver. Mangel på plass medførte at man etter hvert måtte kjøre halvfabrikata ut, de snødde ned og måtte måkes frem igjen når det var klar. Samtidig så man at flaskehalsmaskinen produserte effektivt kanskje 4 – 5 timer i døgnet på grunn av lange omstillingstider.

Den enkle løsningen de kom frem til var å sette flaskehalsmaskinen i fokus. Når en ordre var ferdig i flaskehalsmaskinen stod en ny klar, materialer, verktøy og forbruksmateriell var satt frem på rullebord, og det tok nærmest null tid å avslutte en ordre og starte en ny. Lageret sluttet å starte opp nye ordre inntil flaskehalsmaskinen var klar til å ta imot, og lagerpersonellet prioriterte å klargjøre ordre frem på rullebordene til neste jobb i flaskehalsmaskinen foran å forberede jobber som uansett ikke ville bli produsert før neste uke eller senere.

Det man gjorde var at man innførte Pull prinsippet fra flaskehalsmaskinen og bakover i produksjonskjeden og på denne måten oppnå flyt i prosessen.

Resultatet var bedre flyt i produksjonen, mindre plassbehov da man ikke produserte halvfabrikata for tidlig, bedre kvalitet, da lagring, flytting og mange transporter førte til skader på materialene og deler som ble borte. Redusert ressursforbruk og kortere ledetider førte til bedre leveringssikkerhet og lavere kostnader. Siden dette var en typisk sesongbedrift, ble de spart for flere millioner i året ved redusert behov for å leie inn sesongarbeidere.

 

Eksempel fra Sentrallager i funksjonell bedrift

En tid var det in å lage «effektive sentrallagre» som var styrt digitalt og hvor man mente å være svært effektiv ved at man til enhver tid visste hvor alle varer var, man kunne sørge for at alle ledige ressurser umiddelbart kunne tilføres oppgaver ved at man hentet ut ordre med materialer eller halvfabrikata fra sentrallageret. I praksis medførte dette en produksjonssituasjon med total mangel på flyt.

I en mekanisk bedrift hadde de et slikt sentrallager og de hadde databasert underlag på alle prosesser. Mellom hver operasjon gikk ordren inn til lager for deretter å bli tatt ut igjen når neste operasjon skulle utføres i henhold til planleggingssystemet. De innså at ledetiden på disse prosessene var svært lang og etter hvert la de om hele sin produksjon, sentrallageret ble avviklet og verkstedet ble organisert etter en PFA (Produksjonsflytanalyse, ref. John L. Burbidge) for å få flyt i produksjonen basert på Pull, i stedet for Push systemet hvor sentrallageret styrte oppgavene i maskinene.

 

Eksempel på Pull prinsippet i en prognosestyrt bedrift

I en bedrift ble det produsert kniver, Knivene bestod av smidde blader, skaft og slirer. Innkjøp av råmaterialer var basert på prognose og produksjonen var i hovedsak håndarbeid og operasjoner utført i konvensjonelle maskiner.

Det ble produsert store partier av skaft, knivblader og slirer som gikk til lager for deretter å bli tatt ut igjen til montasjeordre i partier av ferdige kniver. Disse gikk til ferdigvarelager hvor kniver og slirer ble pakket og klargjort for forsendelse. Tanken bak dette var at produksjon i store partier var effektivt fordi man slapp omstillingstid, men i stedet medførte det lagre av halvfabrikata og ferdigvarer på lager, mens man stadig hadde manko på deler når man fikk bestilling.

De la om produksjonen. Omstillingstidene var uansett svært korte. Først flyttet de maskinene sammen i verkstedet for skaftproduksjon. Målet var å få satt maskinen så nær hverandre at en person kunne produsere skaftet fra råmaterial til ferdig skaft i en operasjon ved å flytte produktet fra maskin til maskin. Etter å ha gjennomført dette fant de ut at de kunne installere en liten robot, og derved oppnå en skaftproduksjon som gikk kontinuerlig og bare stoppet ved verktøyhavari eller andre feil, i tråd med Toyotas Jidoka eller «Automation with a human touch».

På lageret ble det innført et Kanban system ved at de definerte reoler for alle knivtyper på salgslageret med minimumsbeholdning. Når lageret gikk under definert minimum gikk et signal til skaftproduksjon og et til slireproduksjon og når skaftene var produsert gikk de til knivmontasjen. De ferdig produserte knivene og slirene kom til lageret samtidig hvor de ble pakket og lagt i reolen. Smiing av knivblad ble også produsert etter Pull prinsippet, men her var partiene større.

De introduserte et Pull system hvor de aldri gikk tom for kniver. Gjennomløpstiden for et knivparti gikk ned til 2 – 3 dager, og de hadde ingen mellomlager av halvfabrikata.

 

Fleksibilitet kontra masseproduksjon

I masseproduserende bedrifter har man oppnådd god flyt i deler av produksjonen ved hjelp av produksjonslinjer hvor fremdriften i hver operasjon er styrt av linjas takt. Dette er en arbeidsform som er referert til helt siden den industrielle revolusjon og ble brukt i tidlige produksjonsmodeller som for eksempel i bilproduksjonen hos Ford.

Det ble sagt at når Toyota studerte opplegget i Ford sin produksjon bestemte de seg for å legge mer vekt på fleksibilitet enn på standard masseproduksjon. Scientific Methods fra Friedrich W Taylor og Henry Ford ble ikke fjernet, men videreutviklet for å introdusere større grad av fleksibilitet.

Toyotas tilpasning til Fords produksjonsmodell ble utviklet til det vi kjenner som Just in time (JIT) som er et Pull system i produksjon. Materialer og oppgaver skal ankomme og utføres når behovet oppstår. Dette er Pull filosofi i praksis, og ble grunnleggende for Toyotas videre produksjonsopplegg. En arbeidsform som i dag ofte omtales som Lean Manufacturing.

Videre utvikling var fokus på full flyt, noe som krevde korte omstillingstider og små partier, frem mot en-stykk produksjon. Omstillingstider mellom operasjoner ble redusert eller fjernet. Først ved SMED metoden (Single-Minute Exchange of Die) som innebar reduksjon av omstillingstid til under ti minutter og videre til OTED (One Touch Enchange of Die). Drivkraften for denne fokuseringen var å komme bort fra batch production. Batch Production ble ansett som det største hinderet mot flyt i prosesser. Når du produserer et parti på 100 enheter, så vil det til enhver tid ligge nittini enheter å vente, mens det produseres på en enhet i prosessen. Dette ble beskrevet som sløsing.

 

Aktuelle tiltak for å introdusere Pull

En typisk funksjonell bedrift har ofte dårlig materialflyt og lite effektive prosesser. Maskiner eller andre ressurser forsøkes optimalisert og materialene ligger og venter i store stabler på lager eller i produksjonen i påvente av å bli bearbeidet. For å oppnå flyt i en slik bedrift er det beste prinsippet å omorganisere ressursene slik at de tilordnes leveranseprosessene, men dette kan by på problemer hvis man for eksempel har tunge maskiner som alle prosessene skal innom, eller man har et stort antall produkter og prosesser som er avhengig av de samme ressursene.

  1. Pull effekten i produksjonen kommer fra kundens behov. Det er dette som til enhver tid skal styre gjennomføring av oppgaver
  2. Organisering i linjer er en god tilnærming til flyt i prosesser. Her introduseres Pull prinsippet ved at linjen produserer så lenge man ikke har oversteget behovet for enheten som linjen skal produsere. Man kan da justere linjens hastighet, eller legge over til et annet produkt når taket er nådd.
  3. Prioriter å kjøpe flere billige maskiner, gjerne brukte, og plasser dem der du trenger dem i prosessen, i stedet for en enkelt dyr maskin som mange prosesser skal bruke, selv om denne er mer effektiv.
  4. Man kan organisere i celler ved at hver produkttype har de ressursene som skal til for å produsere sine produkter. Hver celle kan da fungere som et autonomt team med ansvar for sine leveranser. Det er naturligvis ikke noe i veien for at man i en celle også har mulighet til å disponere felles ressurser med andre celler. Pull prinsippet ivaretas ved ordreproduksjon i cellen, slik at man til enhver tid produserer aktuelle leveranseordre. Man kan også produsere til lager ved at man har definert maksimumsnivå for en vare som skal produseres, dette kan fortsatt være et Pull system.
  5. Man kan gjennomføre en spagetti analyse hvor man tegner opp den vandringen materiellet tar i produksjonen. Start med første operasjon, for eksempel lager, trekk en linje frem til det stedet hvor neste operasjon utføres og fortsett med det frem til prosessen er ferdig og avsluttes. Ved å sette opp en tabell med de forskjellige prosessene kan du se hvor langt materialene vandrer, du kan måle tiden på hver prosess, og du kan legge inn operasjonstiden, transporttiden og lagringstiden. Ofte tar transporten lang tid fordi den medfører venting. Når en batch er ferdig i en operasjon går det en del tid før transporten kommer og henter den, og når den er kommet frem til neste operasjon kan det ta mye tid før de som skal utføre neste operasjon er klar til å starte. Ofte får man aha opplevelser med å tegne opp et slikt diagram og blir motivert til å foreta en linje eller celleorganisering, helt eller delvis. Spagettidiagrammet har naturligvis samme relevans i en administrativ prosess også.

 

Pull begrepet er et akseptert prinsipp i produksjon.
Fortsatt er det mange røster mot begrepet Lean fordi dette oppfattes som rovdrift, oppsigelser, sammenslåinger til store enheter og dårligere arbeidsforhold. Kanskje Pull hadde vært et bedre begrep å fronte denne arbeidsformen med?