Lean er en misforståelse

Når John Krafcik på 1980 tallet uttalte at «dette er Lean Production», så ble dette en historisk uttalelse, og når J. P. Womack og D. Jones fulgte opp med sine bestselgere på 1990 tallet, hvor begrepet Lean ble løftet frem, ble dette etter hvert satt som overskrift på det som Toyota kalte Total Production System (TPS) og «The Toyota Way».

Å kalle TPS for Lean Production, eller bare Lean, i en organisasjon, kan på mange måter være som å se på regnskapet i en organisasjon og reflektere over deres gode økonomiske resultater. Vi blir imponert, og sier at et slikt overskudd vil vi også ha, og vi begynner å fokusere på dette overskuddet. Vi analysere hvordan egen organisasjon kan få like godt resultat, og mange ideer kan oppstå. Vi kan øke inntekter eller redusere kostnader. Vi kan øke belastningen på de ansatte eller vi kan jukse litt med tall. Vi vet at kriminelle kan tilegne seg store verdier, og vi ser at omgåelse av skatteregler og lovpålegg kan være lønnsomme å bryte. Men vi ser kanskje også muligheter for å oppnå gode resultater uten å gå på akkord med lover og regler, eller påføre organisasjonen urimelig belastning?

Er det slik også med Lean? Kan tanken på en Lean Production friste til å tro at det handler om å fjerne ressurser, spare kostnader, sultefore organisasjonen, tvangsstyre prosesser, drive rovdrift på ansatte, kommandere og kontrollere, eller få eksperter til å gjennomføre analyser for å utvikle nye arbeidsmåter og lære de ansatte å gjøre jobben sin bedre?

Å innføre kommando- og kontroll regimer med detaljert måloppfølging for å kontrollere andre mennesker til å levere bedre resultater kan fort lede til det motsatte av det som «The Toyota Way 2001» beskriver.

Lean Produksjon er resultatet av måten en organisasjon blir ledet på, og ikke drivkraften i organisasjonens utvikling.

 

Lean utvikler seg mye senere enn man skulle trodd

Den altfor svake utviklingen av Lean kan lede inn på slike tanker. Vi ser enorme ressurser som brukes på å bli Lean. De bygges egne organisasjoner ved siden av selskapers hovedorganisasjon som bare har som oppgave å gjøre organisasjonen Lean. Det organiseres tverrfaglige team og settes opp tavler over hele bedriften, og det leies inn konsulenter og eksperter som skal lære opp organisasjonen. Likevel ser utviklingen av Lean ut til å gå svært sakte

“What we see is Classical management with the addition of some Lean tools. In other words, we see no change”. Why Business Leaders Vote «No» for Lean (bobemiliani.com) , July 20, 2018, lastet April 21, 2022.

I noen tilfeller kan man få god flyt i en liten krok av en organisasjon. I en produksjonsbedrift kan man for eksempel bygge produksjonslinjer og prosesslinjer som gjør at (deler av) prosesser flyter, eller man kan utvikle IKT systemer som overtar administrative prosesser helt eller delvis i administrative organisasjoner. Men dette betyr ikke at organisasjonen er Lean.

 

Pull filosofien er en drivkraft

Ser vi på forskjellige elementer i Lean kommer vi ikke utenom begrepet Pull. Pull filosofien ligger til grunn for at kunden settes i sentrum og fremstår som selve drivkraften til alt vi kaller Lean. Det er vakuum eller lavtrykk som utgjør kreftene som skaper sterk vind.

Når Taiichi Ohno skrev sin bok “Faster, Better, Cheaper” i 1949, beskrev han en supermarkedsmodell etter en ide fra moderne supermarkeder i USA. Dette ble en prototype på praktisk Pull filosofi i Toyota. Kundene kom til supermarkedet og gikk selv og forsynte seg med det de ønsket i hyllene, de tok med seg varene hjem, etter å ha betalt dem. Når varer forsvant fra hyllene, ble disse erstattet med nye varer fra lager eller fra underleverandører. Etterspørselen genererte behov bakover i verdikjeden, og når en vare ble solgt ble den erstattet med en ny vare. Man brukte ikke avanserte prognosemodeller og kjøpte inn store kvantum til lager. Man sørget bare for å erstatte det som til enhver tid kundene tok fra hyllene.

Toyotas begrensede ressurser i tiden etter 2. Verdenskrig bidro nok til at dette ble en god tenkemåte. Ikke bare fordi det til enhver tid sørget for at kundene fikk de trengte, Just In Time som man senere kalte det, men også fordi at dette medførte minimale lagre og kostnader knyttet til logistikk.

Pull effekten er sentral i The Toyota Way.

I The Toyota Way 2001 beskriver Toyota to søyler: Respekt for mennesker og Kontinuerlig forbedring. Dette blir ivaretatt ved å sette i fokus på hva som er i kundens interesse, levere i henhold til kundens behov og hele tiden forbedre seg i sine leveranser til kunden, gjennom effektive standard prosesser og innovative forbedringsprosesser. Grunnsteinene under huset som ble beskrevet i «The Toyota Way 2001» er: Utfordring, Forbedring, Go to Gemba (gå til kilden), Respekt og Teamarbeid.

– Utfordring. For å bevege oss mot en visjon har vi løpende utfordringer vi må overvinne. Vi ser utfordringene og vi setter oss et mål, eller en måltilstand som Mike Rother ville kalt det. Utfordringen trekker oss mot vår visjon i en innovativ prosess, i et fast mønster vi følger, og vi respekterer våre underleverandører ved å utfordre dem.
– Forbedring. Vi forbedrer oss daglig ved at vi eksperimenterer med løsninger for å oppnå målstilstanden. Vi trekkes mot måltilstanden, utfordringen og visjonen.
– Go to Gemba. Ved å gå til kilden får vi klarhet i hva et problem består i, og hvordan det kan løses, i samhandling og forståelse med de ansatte. Det er de som kjenner problemet på kroppen og har best forutsetning for å se løsninger, og ønsket om å nå måltilstanden trekker problemløsning og prosess fremover mot måltilstanden.
– Respekt. Problemløsning og prosessforbedring i samhandling mellom involverte parter i organisasjonen innebærer ledelsens absolutte respekt for de ansatte, som på sin side ser problemer, og løsninger, gjennom sin respekt for kunden. Enhver forbedring skal gi økt verdiskapning og bedre kvalitet for kunden, og kundens behov er Pull effekten som trekker utviklingen fremover.
– Team. Enten vi utfører standard leveranseprosesser eller innovative forbedringsprosesser jobber vi i team. Vi respekterer våre kollegaer ved å samarbeide med dem, lytte til dem og ta hensyn til deres meninger i prosessene, både i daglig arbeid og i vårt felles fokus på forbedringsmuligheter. Teamet trekkes mot daglige effektive leveranser og løpende forbedringer av kvalitet, herunder bedre service, raskere leveringstider og lavere kostnader for kunden.

Utgangspunktet og drivkraften i kontinuerlig forbedring er en visjon om en ideell tilstand, til fordel for våre kunder, som alle våre forbedringstiltak trekker oss mot, ved effektive standard prosesser og opptrente mønster i innovative prosesser som vi følger.

 

Å innføre Pull er muligens enklere enn å innføre Lean?

I alle prosesser vi ser, enten det er i samfunnsutvikling, produktivitetsarbeid, daglige leveranser eller forbedringsprosesser, så er det Pull effekten som skal trekke oss mot kundens behov og vår visjon. Det er undertrykket i atmosfæren som får vinden til å blåse, på samme måten som kundens behov trekker oss fremover. Lean Production er en effekt av våre bestrebelser. Det er ikke Lean Production som er overskriften, og som har Pull filosofien som en av sine virkemidler.

Kundens behov defineres ved at kunden tilfredsstilles med høy kvalitet på alle leveranser i riktig mengde, til riktig tid, på riktig sted og uten tekniske eller følelsesmessige svakheter i kundens opplevelse.

I private organisasjoner leveres produkter eller tjenester for å tilfredsstille kundens behov, det er ikke leverandøren eller eierens resultater som skal være styrende for leveransene.

I samfunnsutvikling skal folkets behov ivaretas, politikerne er leverandører. Det er ikke leverandørenes kjepphester som skal være styrende for leveransene.

Dette kommer ofte i konflikt med tradisjonell ledelse, som mange lever etter, og som innebærer at det er leverandøren som styrer utviklingen ved å presse frem sine løsninger. Den eneste Pull effekten som leverandøren står for er deres visjoner om å trekke til seg penger fra markedet. Leverandørene dytter frem varer og tjenester for å trekke til seg økonomiske fordeler eller egne faglige utviklingsmål.

Hadde vi kalt det Pull så hadde det kanskje blitt forstått hva som er drivkraften i en fremgangsrik organisasjon? Ordet Lean kan gi feil assossiasjoner.

 

 

Vind oppstår på grunn av sug fra et område med lavt trykk. Hvis vinden hadde oppstått på grunn av stort trykk, ville det blåst i alle retninger. Pull effekten er kraften i all utvikling.