Pull Production

Når Toyota Production System (TPS) for første gang ble omtalt som Lean Production på 1980 tallet av John Krafcik, fikk dette begrepet bred utbredelse, først og fremst gjennom bestselger-bøkene av James P. Womack og Daniel T. Jones: «The Machine that changed the World» og «Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation».

Hvorfor nettopp begrepet Lean ble stående kan man jo filosofere over, og man kan jo tenke at dette for mange også ga uheldige assosiasjoner.

I Womack & Jones sine bøker ble Lean brukt som begrep og definert med Verdi, Verdistrøm, Flyt, Pull og Perfeksjon. Fortsatt blir det ofte sagt at Lean er synonym til Lean Production, og videre knyttet til Toyota Production System (TPS) som i hovedsak blir fremstilt som et sett med prosessforbedringsteknikker.

Dessverre medførte dette at vi fortsatte å kalle moderne ledelse for Lean. Når vi sier Lean Production burde dette sees på som effekten av en filosofi, ikke selve filosofien eller arbeidsmåten.

 

Pull ble understreket som et viktig element i definisjonen av Lean Produksjon, men spørsmålet er om det burde vært overskriften?

 

Eksempel

I oljekrisen 1973 ble etterspørselen på verdensmarkedet etter biler sterkt redusert, og mange bilfabrikanter endte opp med store lagre av halvfabrikata og komponenter gjennom hele verdikjeden, men Toyota, med sin pull filosofi, stoppet egenproduksjon og produksjon hos sine underleverandører effektivt. Når etterspørselen økte igjen etter krisen, fikk de fleste bilprodusenter utfordringer med å få i gang full produksjon, Toyota derimot var raskt oppe i full takt basert på sin Pull filosofi og sine styringssystemer som umiddelbart signaliserte behov for produksjon i hele verdikjeden bakover i egen logistikk og videre til underleverandørene. Se Roser, Christoph: All About Pull Production

I Pull filosofien er det kunden som definerer behovet, mens leverandøren har all makt i et Push system.

 

Hvorfor Lean?

Ordet Lean får oss til å tenke på noe som er magert. Vi ser for oss sultende mennesker og vi blir ledet til å tro at en Lean-organisasjon er en utsultet organisasjon. Motstandere av Lean kan bruke dette poenget. De sier at Lean går ut over de ansatte, at det handler om å redusere ressurser og spare kostnader. Noen sier at moderne ledelse er livsfarlig: «at man bruker psykologi for å få folk til å yte innsats over evne, at man skal få ansatte til å tenke på jobb døgnet rundt og at menneskene manipuleres til å yte maksimal innsats». Her refereres også ofte til Japansk kultur og historier om overarbeidede mennesker.

Men, moderne ledelse er ikke sulteforing eller rovdrift, det er noe positivt, noe optimistisk noe som ser opp og frem, mot en visjon. Vi skal bli best, ikke ved å spare oss rike eller presse innsatsen utover rimelige grenser, men ved å levere i henhold til forventninger og kontinuerlig forbedre oss i retning av en felles visjon. Dagens tankesett kan forståelig nok føre til at mange lurer på hva Lean er, hvorfor vi kaller det Lean og hvordan Lean fungerer.

 

To hatter, innovative og standard prosesser

Vi har alle «to hatter» i hverdagen: å utføre daglige oppgaver for i størst mulig grad å tilfredsstille en kunde, og bidra til at leveransene blir bedre og at organisasjonen utvikler seg i små steg i retning av en visjon.

Kontinuerlig forbedring oppnås med gode og effektive standard prosesser og involverende innovative prosesser.

Standardprosessene utføres av personell med god trening i å utføre prosessene. De innovative prosessene utføres av menneskene som jobber i standardprosessene, og kjenner disse godt. Klare visjoner og måltilstander og løpende eksperimentering i riktig retning medfører at standardprosessene stadig blir mer effektive til beste for kunden.

 

Forståelse av Pull effekt

Pull effekten handler om å sette behovet eller målet i fokus og hele tiden bli trukket frem av dette. Normalt knyttes dette til logistikk og styring av en materialstrøm, men brukes også i forbindelse med for eksempel markedsføring og hotelldrift, og gjennom det vi kaller Kanban tavler som også introduserer Pull effekten i for eksempel utvikling og forbedringsarbeid. Folk i standard prosesser «på gulvet» kan godt forstå dette. De vet at det er kunden de skal tilfredsstille, under forutsetning av at de har en kultur og en ledelse som setter kunden i fokus. Kommer man litt opp i beslutningshierarkiet derimot, blir dette mer uklart. Der fokuserer man på å tilfredsstille eiernes interesser, og ender opp med å dytte løsninger i egen organisasjon, og i markedet, for å oppnå kortsiktige økonomiske resultater.

 

 

 

Pull systemet i forbedringsarbeid

I boken Rother, Mike: Toyota Kata, Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, ser vi hvordan vi trener opp et mønster for forbedringsarbeid og innovative prosesser. Vi tar utgangspunkt i en visjon, vi avdekker utfordringer, vi definerer måltilstander og vi eksperimenterer med løsninger. Her er det visjonen som er trekkraften i den innovative prosessen. Denne arbeidsformen introduserer Pull prinsippet i forbedringsprosesser og problemløsning i like stor grad som i standard prosesser.

«Pull should be part of an overall continuous improvement kaizen strategy. Such an improvement should always start with the problem you want to solve”. Roser, Christoph. All About Pull Production: Designing, Implementing, and Maintaining Kanban, CONWIP, and other Pull Systems in Lean Production (p. 377). AllAboutLean.com Publishing. Kindle Edition

Å gjennomføre reformer og utrede handlingsplaner er et Push system som ofte blant annet brukes i det offentlige. Dette burde avskaffes. 

 

Pull som standard arbeidsform

Et Pull system kan tilpasses alle områder og alle prosesser, enten vi snakker om standard-prosesser og løpende leveranser, eller innovative prosesser, utviklingsprosesser eller forbedringsprosesser. Vi skal leve etter et prinsipp og et system hvor vi ikke dytter egne kjepphester, løsninger eller produkter på andre, men lytter til alles behov, følger vår egen visjon, og bidrar til at alle tiltak blir trukket i riktig retning. Hvis vi ikke har fokus på en visjon, en utfordring og en måltilstand som trekker oss fremover, så pusher vi bare tilfeldige ideer i vilkårlige retninger, og får ingen reell fremdrift. Da tenker jeg ikke bare på Pull filosofien som systemtenkning i logistikk, men som en overordnet filosofi i all prosesstenking.

Om et tiltak er riktig eller galt i henhold til en plan er underordnet. Dette blir en slags kamp om hvem som har rett. Er det mitt eller ditt tiltak som er riktig. Nærmest som å høre på krangel i en barnehage. «Min pappa er sterkere enn din pappa», eller «det var jeg som sa det først», «nei så, det var det jeg som gjorde».

Vi ser nye presidenter og regjeringer liste opp tiltak de skal utføre de første 100 dagene av sin regjeringstid og vi ser valgbrosjyrer og hører debatter som handler om tiltak som er viktige. I krisetider dukker politikere opp med den ene ideen etter den andre, men det er selve arbeidsformen som er viktig, ikke tiltakslisten, den er likevel aldri riktig. Tiltaket skal enten være en standard handling for å tilfredsstille behovet til en kunde og utført i en standard prosess som er utviklet gjennom erfaring, eller et eksperiment som utføres for å verifisere en hypotese i retning av en felles visjon mot stadig bedre leveranser til kundene..

 

Pull ikke bare en produksjonsmetode

Pull er i hovedsak i all litteratur knyttet til Lean Production og TPS, og denne arbeidsformen er svært sentral i produksjon og logistikk. Men Pull er et prinsipp som burde være styrende i alle prosesser, enten det er innen ledelse, støtteprosesser, informasjon eller annet.

Pull handler om

  • What you want
  • When you want it
  • In the amount you want it

Uansett hvilken prosess du har eller hvilken leveranse du er ansvarlig for, så er din ideelle tilnærming et Pull prinsipp. Mottageren skal få det han ønsker, når han trenger det og i den mengden han vil ha det.

Pull filosofien burde vært grunnlag for arbeidsformen i hele samfunnet og i alle organisasjoner. Ikke bare i standard prosesser, men i minst like stor grad i innovative prosesser. Kundens behov skal styre leveransene, det er ikke leverandøren som skal bestemme hva som er best for kunden. Eksperimenter skal styres frem mot måltilstand, utfordring og visjon, det er ikke ledelsen som skal styre aktiviteter gjennom en handlingsplan. Dessverre er det Push filosofien som blir foretrukket hos ledere, politikere, lærere, finanselite og media, både i standard prosesser, forbedringsprosesser og utviklingsprosesser. Vi må komme vekk fra aktivitetsstyring og handlingsplaner.

Hadde vi kalt det Pull i stedet for Lean så hadde vi kanskje få bredere aksept for dette som arbeidsform.